商业运营本质上其实是在维系一个蒸蒸日上，持续鲜活大平台。对商家而言是营商生意平台；
对消费者而言是社交、休闲、美食、娱乐、审美、购物、文化等多种功能于一体的生活美学平台；
对于投资者而言应该是现金流收益持续增长的金融平台；对运营商而言是团队资管及资源整合效率及运营能力展现平台；
对于政府及城市而言，这是城市活力及品位市场化消费内容资源高效配置的平台（拉动的是可持续就业&投资，提升的是城市的颜值及幸福指数）。
动辄牵涉数亿元的投资，数千人的就业，年度数百万至千万人次的消费体验，因而商业运营团队应当有很高的使命感及荣誉感。
因此，作为商业运营人应当对自己的专业认知及解决问题的能力要有系统性要求，那么从掌握常识入手或许就是做这个行业必须要扎的“马步”。
1、 影响项目市场定方向的几个变量
1.1人口：10-15分钟通勤距离内人口数量&人口特征以&生活轨迹对应的消费需求
1.2交通组织（城市干道交通、项目和干道衔接）
1.3区域竞争（饱和度、差异化、细分市场机会）
1.4项目本体质素（规模、形态、停车、层高等）
TIPS：定位不是一成不变的，一定是小步迭代，持续优化的，因为上面提到的影响定位4个变量也在持续变化，即便是第4条项目本体素质看似固定的，但随着项目的涌现，其实以相对论而言，此前的优势估计正在成为市场竞争比较后的短板。
2、 选择高频重复消费赛道比低频消费胜率高；选择场景及情感消费比卖货胜率高；选择高频消费且情感社交含量占比更高的组合才是线下商业可持续发展的“鲜活之路”。
社交、餐饮、休闲、娱乐、亲子等非零售作为客流聚合，场景创造的基石，客流聚合了，零售随机购买行为便自然触发。
TIPS：低频消费&标品（零售）占比过大是线下大消费的坟场，除非是某类特殊的专业市场或OUTLETS。
3、 基础物业管理服务是必须要做好的基础，做不好必然有槽点，有投诉；做得再好，也不能导致项目的成功。
基础物业管理内容包括：秩序管理、保洁管理、绿化管理、机电维护、停车管理、工程维修、公共责任保险、能耗管理，大多数基础物业管理都应该外包给第3方专业机构，以规避用工风险，让团队更聚焦于经营。
4、 基础物业管理是项目运营管理的大成本中心，专业而精细化的管理对提升项目利润率及品质很有帮助。
5、 商业项目运营管理，本质上就是经营管理稳健向上的趋势，和一家上市公司的市值维护逻辑很相似。
6、 项目成功的基石是高出租率（90%+）或持续走高的出租率，只有高出租率的项目才会有积极向上发展的可能，才具有从容应对经营风险的底气。
7、 消费逻辑闭环，构建能消磨消费者更长时间（最好是一整天）的消费生态，是商业运营管理必须持续推动优化的唯一正确方向。
业态的多元化，休闲、餐饮、娱乐、亲子、零售、文化、运动有机融合，才能实现驻留消费者更长时间的消费生态闭环。
8、 稳定且持续增长的，符合项目定位的客流量是商家生意稳定向上的基础，是项目出租率，收款率的基础；维系流量的靠谱方法就是有把流量高效转化为存量的能力及创意。
TIPS：花钱（烧钱）买流量就像“嗑药”一样，没有未来，迟早一天会崩溃。
9、 做项目商业管理，本质就是在做一张净利润持续增长的财务报表，若忽略这个目标，不管项目多精彩，多漂亮，多热闹，管理团队都应该被干掉。
Tips：幽默而很冷酷的真相
不赚钱的项目或赚钱效率低于平均水平的项目，在维持持续市场竞争力及为租户提供高效向上的营商平台方面多半会力不从心，租户的生意大概率会变坏，租户的投资风险也会加大；
不赚钱的项目，在维系对消费者高品质的服务体验方面也多半会力不从心，不可能构建消费者心中的优质品牌形象。
不赚钱的项目，在与时俱进的项目升级改造方面也会力不从心，更无法成为区域及城市名片，难以保持长期活力。
一个看起来热闹，但不赚钱的项目，除非是想做一个羊毛出在猪身上，让狗买单的“天真玄幻局”，这种局多半也会把自己套进去的。
上至老板下至执行团队必须读懂并装在心中，化作365天运营管理行动指南的简单公式
9.1净利润=收入-成本-税（三个变量，还好只是加减法）
9.3收入=租金收入+管理费收入+停车收入+多经收入（广告收入、临时场租、赞助、补贴……）+NH差收入
9.4成本=人力成本+基础物业管理成本+能耗支出+机电/工程维修维护+零星工程改造成本+保险费+管理费用
9.5税（主要税种）：房产税+增值税+所得税
特别提示，租金收入和管理费收入适用的税率差异有点大哟，因此在合规的范围内该怎么操作，你懂的。这或许也是购物中心管理费（60-100元/㎡/月）贵得离谱的原因之一。
10、 做商业运营的正确理念：90%经济目标+10%情怀&文化理想。
情怀&文化理想不能当饭吃，当情怀理想占比大了，就会加大项目经济目标“脱轨”的风险，项目陷入第9条“幽默而冷酷的真相”。
没有情怀&文化的项目又缺少灵魂，不太可能在细分市场上持续占领消费者心智。
11、 商业运营管理的所有成果输出（呈现）都有显著的滞后效应，因此凡是正确的方向及事情必须趁早提前做，重复做，直到突破质变的临界点。
11.1租赁运营风险预警常态化
11.2调整招商标的货值梳理常态化
11.3系统性营销推广计划及营销推广产品化&品牌化&长期化
11.3 现场管理及场景的塑造
11.4优质内容（品牌）、美丽场景&流量转存量&存量多维变现
12、租赁回款必须严格执行合同，若合同执行的基础发生巨大变化，必须签订补充协议进行调整，不可让租赁管理游离于合同之外，失去租赁管理执行的合同依据 。
13、租赁纠纷处置以收回商铺控制权为第1优先级，便于及早重新出租，避免因为商铺不确定的空置导致相邻区域经营情况恶化。
商业价值的增强回路：
内容丰富（业态、租户够多、够好），消费吸引力就强，客流就旺，招商主动权就更大（有选择权，有租金定价权）。
商业价值的衰减回路：
内容缺失（业态、租户量少，质地偏次），消费吸引力弱，客流衰减，招商难度加大/被动，租金定价权丧失，租金回款难度加大，经营管理品质无从谈起。
14、租赁管理实践中必须杜绝如下问题：
14.1租户习惯性欠费及欠费租户仍然占用商铺（这种负面影响具有很强的传染性，直接威胁租赁管理的根基）；
14.2店铺营业时间自由散漫而无公示（常见于开放式街区）；
14.3店铺无序侵占公区，导致项目外部形象低端凌乱；
14.4基本公共服务不达标准（保洁、卫生间、停车秩序及道闸系统、导示、公共安全等常见于开放式街区）
15、租赁管理纠纷处置，必须遵循收支两条线处理，不能把应收和赔付搅在一起，导致谈判僵持，耽误时间，事实上造成应收账款逾期或欠费租户无偿占用商铺。
哪怕算下来收100元，却要因为出租方管理责任或物业瑕疵向租户赔偿经济损失150元都没关系，只要符合事实且有相应的直接损失证据做支撑。定损要及时，定损要双方书面签字确认，要存档。
16、持续分析分业态的租金贡献坪效，分等级的店铺（主力店、普通店铺）租金贡献坪效，持续分析客流逻辑，持续分析销售坪效，将租金坪效数据及客流逻辑交叉分析，找出项目租金收入提升安全有效的路径。
17、初始的商铺租赁组合不应该一成不变，要带着财务思维、业态客流相关性思维提前规划，安全又步骤地削减大面积租赁店铺占比，从而提升项目业态的丰富度，创造租金水平向上的可能，规避多大大店给项目管理造成的潜在管理挑战。
18、优质商业6高评价标准
18.1高形象——店铺/公区/人群/场景/灯光都是风景线
18.2高人气——线上线下协同促进，线上高热度，线下高客流。
18.3高出租率—常态出租率95%+
18.4优质品牌/店铺高占比—70%+，且升级永不停息
18.5高收款率——100%的目标真的是可以做到的。
18.6高满意度——租户满意度80%&消费者满意度90%，也是可以做到的
TIPS：至于投资经营回报，因为和项目获取成本&造价及核算口径有关，没有一个确定性的指标。
掌握常识并不能让你成为高手，但能让你找到胜率更大的方向，走在正确的路上，在做事及决策的时候更系统，更有效率。在商业运营这个赛道上，正确的方向和持续提升的效率是你同步或领先市场及商家及消费者预期的基础。
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